Chiến lược toàn cầu hóa của các công ty Trung Quốc

IMG_4218.JPG
Các công ty Trung Quốc đang toàn cầu hóa trên một quy mô chưa từng có, nhưng với mức độ thành công khác nhau. Với các nhà đầu tư, tất cả là đi ngược.

Trong đầu năm 2011, nhà sản xuất sữa của Trung Quốc Bright Food đã triệu tập một cuộc họp với các nhà đầu tư và các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Công ty có cả núi tiền mặt, có những mối quan hệ vô giá và có sự đỡ đầu của Bắc Kinh. Sau khi đã phát triển trở thành công ty sản xuất thực phẩm và đồ uống lớn thứ hai của Trung Quốc, giờ đây nó tìm cách mở rộng vào thị trường Anh. Tất cả những gì nó cần là thứ gì đó để có thể bán ở đó. “Chúng tôi hỏi họ, “vậy các anh định bán sữa Guangming (Quang Minh) [ thương hiệu sữa hàng đầu của công ty] ở Manchester phải không?”, theo lời tường thuật lại của Paul French, người sáng lập công ty nghiên cứu thị trường Access Asia và cũng là một chuyên gia tư vấn tại buổi họp. Các giám đốc của Bright Food đáp lại rằng đúng vậy. “Chúng tôi chỉ nói thêm rằng, “Vậy thì, chúc các ngài may mắn”.

Quá trình phức tạp này với các nỗ lực thất bại sau đó trong việc mua lại các thương hiệu như United Biscuits và Yoplait, minh họa phần nào lý do tại sao sự thận trọng – gần như hoài nghi – cho đến nay vẫn là chủ đề phổ biến nhất xen ngang vào các câu chuyện của các nhà tư vấn, nhà đầu tư và các nhà quản lý tham gia vào việc mở rộng xuyên biên giới của Trung Quốc.

“ Đừng làm điều đó”, Torsten Stocker – đối tác tại Trung Quốc của hãng tư vấn Monitor- cười lớn, khi được hỏi lời khuyên ông dành cho các công ty Trung Quốc muốn mở rộng ra nước ngoài”. “Hoặc ít nhất, hãy thực sự nghĩ về lý do tại sao các anh lại làm điều đó. Những thứ này nhìn có vẻ dễ dàng và hay ho trong các buổi thuyết trình, nhưng trong thực tế, đó là những thứ thực sự rất khó khăn khi thực hiện”. Ngay cả những lời này dường như vẫn còn là một cách nói giảm bớt.

Trong số khoảng 300 vụ sáp nhập và mua lại ở nước ngoài mà các công ty Trung Quốc thực hiện từ năm 2008 tới 2010, có khoảng 90% là thất bại ( theo định nghĩa mất 40-50% giá trị mua ban đầu), theo một bản báo cáo của Brookings Institution, một trung tâm nghiên cứu tại Mỹ.

Nhiều công ty Trung Quốc có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực M&A (Sáp nhập và mua lại), và một số rất ít ỏi có kiến thức về sự phức tạp liên quan tới quá trình M&A xuyên biên giới. Tuy nhiên, bỏ qua các ghi chú bắt buộc về sự thận trọng, gần như tất cả các bên trong lĩnh vực này đều nói rằng kinh doanh đang bùng nổ hơn bao giờ hết, nhờ vào sự tham gia của các công ty Trung Quốc lớn hơn và tham vọng hơn, sự cạnh tranh khốc liệt và nền kinh tế phát triển chậm lại ở quê nhà.

Đầu tư ra bên ngoài của Trung Quốc tăng với tốc độ bình quân hàng năm là 45% từ năm 2002 đến năm 2011. Nó đã tăng gần 50% trong nửa đầu năm nay, và các lĩnh vực được sáp nhập và mua lại đã tăng lên 29%, theo dữ liệu từ Dealogic. Trung Quốc giờ đây là nhà đầu tư toàn cầu lớn thứ sáu (6) trên thế giới, và đang trên đà để đầu tư 1-2 ngàn tỉ USD ra nước ngoài vào năm 2020, theo ước tính của hãng nghiên cứu trang bị Rhodium Group. Hơn nữa, sự thành công toàn cầu của một số ít các công ty Trung Quốc là không thể phủ nhận, được hỗ trợ không nhỏ bởi sự thống trị của họ tại nền kinh tế lớn thứ hai trên thế giới.

Haier là nhà sản xuất thiết bị gia dụng lớn nhất trên thế giới tính theo sản lượng. Huawei là nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất. Levono sẽ sớm vượt qua HP trở thành nhà sản xuất máy tính lớn nhất. PetroChina là công ty tài nguyên lớn thứ năm trên thế giới. Các công ty Trung Quốc rất khác nhau trong lý do muốn mở rộng ra toàn cầu, cũng như cách thức lẫn mức độ thành công cuối cùng.

Nhưng những người nhiên cứu và tham gia vào việc đầu tư ra nước ngoài của Trung Quốc nói rằng vẫn có thể tách ra một số mô hình và cách tiếp cận cơ bản, và xác định được cái gì thành công và cái gì thì không. Doanh số bán hàng toàn cầu của Levono tiếp tục tăng trong các thị trường mới nổi cũng như các thị trường lâu đời. “Bán Ở Nơi Bạn Rành” cho đến nay vẫn là cách tiếp cận phổ biến nhất được trích dẫn bởi những người trong lĩnh vực này, cho các công ty Trung Quốc mở rộng đầu tiên là nhắm vào các thị trường mới nổi khác.

Hơn 80% đầu tư ra bên ngoài của Trung Quốc trong năm 2011 chảy vào các nước đang phát triển ( dù rằng con số này cũng bao gồm các khoản đầu tư liên quan tới tài nguyên), theo Cục thống kê Quốc gia. Có nhiều lý do thuyết phục cho thấy tại sao các công ty Trung Quốc nói chung thường thấy các thị trường mới nổi là một bàn đạp tự nhiên trong việc mở rộng ra quốc tế.

Để bắt đầu, rất nhiều lĩnh vực ở các nước đang phát triển không được quan tâm đầy đủ bởi các công ty lớn ở các nước phát triển, do vậy đưa ra các sản phẩm hoặc là không thích hợp hoặc quá đắt đối với người tiêu dùng địa phương. Điều này tạo ra một cơ hội cho các nhà sản xuất giá rẻ của Trung Quốc nhảy vào, thường là không phải thay đổi gì nhiều các sản phẩm sẵn có của họ.

Lấy ví dụ nhà sản xuất xe máy Trung Quốc – Lifan Trùng Khánh, ngày nay là một nhà sản xuất ô tô lớn với doanh thu hàng năm khoảng 1.37 tỷ USD. Trong những năm cuối thập kỷ 1990, ngành công nghiệp xe máy của Trung Quốc đang bị dồn ép đau đớn; nguồn cung vượt xa nguồn cầu, buộc các nhà sản xuất hạ giá thậm chí tới mức hòa vốn. Trong một ngành công nghiệp với vô số các công ty nhà nước với ví dày cộm, thì cơ hội của công ty mới có 7 tuổi đời, Lifan, không sáng sủa cho lắm.

Khi đó, CEO của công ty, Yin Mingshan, có chuyến đi sang Việt Nam. Ông thấy rằng thị trường xe máy của nước này gần như hoàn toàn được cung cấp bởi các công ty Nhật Bản như Honda và Suzuki, với giá đắt hơn nhiều so với nhãn hiệu “Hongda” mà Lifan sở hữu ( thương hiệu này mượn nhiều hơn một chút cả cảm hứng lẫn thiết kế của các công ty sản xuất Nhật Bản). Năm 1999 Lifan thâm nhập vào, bán và phân phối các loại xe máy với giá rẻ hơn các hãng xe của Honda hay Suzuki. Mặc dù vậy, họ vẫn đặt giá cao hơn chính các sản phẩm của Lifan ở Trung Quốc, và Lifan bỏ túi phần chênh lệch.

Công ty này sau đó đã lấy lợi nhuận và dùng nó để trợ cấp cho doanh số bán hàng ở quê nhà, qua đó tăng thị phần. Trong vòng hai năm sau khi vào Việt Nam, Lifan nhảy vọt từ một đối thủ tầm trung trở thành nhà sản xuất xe máy lớn nhất Trung Quốc. Ngày nay, nó xuất khẩu xe tới hơn 160 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, và doanh số bán hàng ở nước ngoài chiếm hơn 40% doanh thu mà nó tạo ra trong năm 2011.

Lifan là mô hình mà nhiều nhà sản xuất khác của Trung Quốc làm gương khi mở rộng ra toàn cầu, theo French của hãng Access Asia. Không chỉ rất nhiều trong số đó thấy rằng sản phẩm của họ có thể bán tốt cho người tiêu dùng ở các thị trường mới nổi khác, họ còn xem xét việc mở rộng ra nước ngoài là một cách để hỗ trợ cho các hoạt động của họ ở chính Trung Quốc.

French cũng chỉ ra sự mở rộng của Haier ở châu Phi là một ví dụ khác với chiến lược tương tự. Nhà sản xuất thiết bị gia dụng đã bán hạ giá máy điều hòa không khí , máy giặt và tủ lạnh ở khu vực này trong gần hai thập kỷ. Haier sau đó lấy lợi nhuận từ các sản phẩm cấp thấp để đầu tư vào R&D (Nghiên cứu và phát triển) và hỗ trợ việc bán các sản phẩm cấp cao với lợi nhuận cao hơn ở Trung Quốc và các thị trường phát triển hơn khác.

Tìm kiếm một tỷ người ở dưới đáy

Một số công ty nói rằng kinh nghiệm của họ ở Trung Quốc mang lại cho họ một cảm giác tốt hơn về những gì người tiêu dùng ở các nước đang phát triển trông đợi. “ Chúng tôi trở nên thực sự tốt trong việc phát triển các công nghệ và sản phẩm phù hợp cho các thị trường ( đang phát triển)”, theo Kaiser Kuo, giám đốc truyền thông quốc tế của Baidu. Gã khổng lồ trong lĩnh vực tìm kiếm Internet hiện đang đột phá vào Ai cập ( nơi mà nó có thể tiếp cận người sử dụng của phần lớn các quốc gia Trung Đông nói tiếng Ả rập), Đông Nam Á và Brazil. Đây mới chỉ là những ngày đầu, nhưng công ty này rất lạc quan về triển vọng ở các thị trường mới nổi.

Không giống như liên doanh xấu số của Baidu vào thị trường Nhật Bản, nơi mà họ gặp phải cạnh tranh gay gắt từ Google và Yahoo! Nhật Bản, chỉ có một vài đối thủ lớn ở các nước đang phát triển, theo Jennifer Li, CFO của Baidu. Một điều mà có thể còn quan trọng hơn, cô cho rằng kinh nghiệm của Baidu với người dùng Trung Quốc ở nông thôn và các khu vực kém phát triển hơn đã giúp họ học cách phục vụ những người tiêu dùng ít phức tạp hơn này. “ Điều tuyệt vời là người dân ở những khu vực kém phát triển hơn, thị trường ít phức tạp hơn, lại mong đợi nhiều hơn về công nghệ, vì vậy trên thực tế là sự thúc đẩy cho đổi mới”, theo Kuo.

Ông dẫn ra ví dụ về những người dùng nông thôn Trung Quốc không quen với giao diện và cách nhập thông tin vào các máy điện thoại thông minh truyền thống. Để phục vụ những người dùng này tốt hơn, Baidu đã tăng cường đầu tư vào việc điều khiển và nhập thông tin vào điện thoại thông qua giọng nói – công nghệ mà có thể được ứng dụng tốt ở các nước đang phát triển khác. “Nó không đòi hỏi chúng tôi phải tạo ra phiên bản “thấp hơn” – mà là ngược lại, trên thực tế” ông nói. “ Chúng tôi thực sự làm ra các sản phẩm thông minh hơn”. Các “sản phẩm thông minh hơn” này có thể là một cánh cửa để đi vào các thị trường phát triển hơn như Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản.

Steven Veldhoen, một đối tác tại Bắc Kinh của công ty tư vấn Booz & Company, chỉ ra một xu hướng mới mà công ty ông gọi là “đổi mới từ thị trường cấp trung”: Các công ty Trung Quốc mở rộng vào các nước phát triển bằng cách bán các sản phẩm chất lượng ( ở mức vừa đủ) với giá thấp. Các công ty này nhắm tới phân mảnh cao cấp của các thị trường cấp thấp và phân mảnh cấp thấp của các thị trường hàng đầu.

Để minh họa xu hướng này, Booz lấy công ty Y tế quốc tế Mindray, một công ty thiết bị y tế tại Thẩm Quyến làm ví dụ. Công ty này bắt đầu vào năm 1991 bằng cách cung cấp các công cụ giá rẻ nhưng đủ công năng phục vụ cho việc chẩn đoán tại các phòng thí nghiệm và hệ thống hỗ trợ cuộc sống cho các bệnh viện Trung Quốc. Mỗi năm công ty này bỏ khoảng 10% doanh thu vào cho việc nghiên cứu và phát triển để hoàn thiện các sản phẩm của mình. Trong những năm đầu thập kỷ 2000, Mindray phát hiện rằng các bệnh viện Mỹ cũng hứng thú với các hệ thống “ vừa đủ tốt” của mình.

Năm 2006 nó được liệt kê trên thị trường chứng khoán New York, và giờ vừa là nhà cung cấp thiết bị y tế hàng đầu của Trung Quốc lẫn một đối thủ mạnh mẽ trên thị trường Mỹ. Các câu chuyện xuất phát từ thị trường cấp trung gây ra cảm hứng mạnh mẽ, nhưng hãy rất cẩn thận khi áp dụng. Đầu tiên là bởi phần lớn tất cả các công ty Trung Quốc đã đạt tới mức độ thành công trong các thị trường trưởng thành – chẳng hạn như Huawei và Levono – có phần lớn doanh thu là từ mảng B2B ( Doanh nghiệp tới doanh nghiệp)

Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp, nơi mà sự bùng nổ xây dựng ở Trung Quốc đã tạo ra sự lớn mạnh của một số các công ty đã phát triển tới mức quy mô, vốn và các sản phẩm đủ để chuyển đổi dễ dàng sang các thị trường khác, theo lập luận của Xiang Bing, hiệu trưởng sáng lập đồng thời là giáo sư ngành kế toán của trường Cheung Kong Graduate School of Business, trong một báo cáo gần đây về quá trình toàn cầu hóa các công ty Trung Quốc. Ông chỉ ra ví dụ về Sany Heavy Industry ( Công ty công nghiệp nặng Sany), một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp có doanh số bán hàng ở nước ngoài tăng vọt từ mức 2% tổng doanh thu năm 2005 lên 30% vào năm ngoái.

Năm đó công ty đã mua lại Putzmeister, một nhà sản xuất máy bơm bê tông của Đức, ngay lập tức cho phép nó tham gia vào một số thị trường mới trên khắp châu Âu, châu Á và châu Mỹ. Công ty cho biết doanh thu quốc tế đã tăng hơn gấp đôi trong nửa đầu năm 2012, chống đỡ cho sự suy thoái xây dựng ở nước nhà. Doanh thu ở nước ngoài của Sany chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng doanh thu của công ty.

Hình mẫu hay ăn may?

Một ngoại lệ đáng chú ý với qui luật nói trên về B2B có thể là Haier. Nó bước vào thế giới nhà giàu bằng cách nhắm tới thị trường ngách của thiết bị gia dụng Mỹ phục vụ cho các ký túc xá sinh viên và các tủ lạnh nhỏ trong đầu những năm 1990, sau đó mở rộng ra ngoài. Công ty này có sự hiện diện khiêm tốn ở châu Âu ( khoảng 1% thị phần các thiết bị lớn), và nhờ vào một loạt các vụ mua lại quyết liệt trong năm nay, giờ đây nó đã có mạng lưới bán hàng và phân phối phủ khắp phần lớn Nhật Bản và Đông Nam Á.

Gần đây nhất, vào tháng 9 công ty này thực hiện bỏ thầu cho nhà sản xuất thiết bị Fisher and Paykel có cụ trở ở Auckland (New Zealand), cho phép nó tiếp cận mạnh mẽ hơn vào Úc và New Zealand. Nhưng các nhà phân tích về hàng hóa tiêu dùng vẫn chưa đánh giá cao khả năng thành công của Haier ở các thị trường trưởng thành. Hơn nữa, ngành công nghiệp đồ gia dụng có thể rất khác biệt mà các công ty Trung Quốc không thể dễ dàng nhân rộng mô hình của Haier trong các lĩnh vực khác. “ Tôi nghĩ là những gì Haier đang làm sẽ có hiệu quả với Haier”, theo Stocker của Monitor. “ Nhưng liệu nó có phải là cách mà các công ty hàng tiêu dùng của Trung Quốc ở các lĩnh vực khác có thể làm theo? Tôi cho là không, vì ở các lĩnh vực khác, cả động lực cạnh tranh lẫn môi trường cạnh tranh cũng khác”.

Để Haier sang một bên, các công ty Trung Quốc với mô hình kinh doanh hướng người tiêu dùng (Business to consumer) có xu hướng làm ăn kém cỏi tại Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. “ Không có quá nhiều các ví dụ của các thương hiệu ( tiêu dùng) Trung Quốc mà làm ăn xuất sắc và thành công ở các thị trường phát triển”, theo Jessica Vaughn, chiến lược gia xu hướng của hãng tiếp thị JWT và là tác giả cuốn sách “ Remaking Made in China” ( Làm lại việc Sản xuất ở Trung Quốc – tạm dịch), trong một báo cáo về các thương hiệu Trung Quốc tại các thị trường phát triển.

Làm quen với người tiêu dùng ở các thị trường này đòi hỏi rất nhiều thời gian và tiền bạc để phát triển giá trị thương hiệu, mà theo bà còn bởi vì các thương hiệu Trung Quốc phải vật lộn với sự kỳ thị “Made in China” kém chất lượng. Trong khi một số như Levono, TCL, Haier và một số khác đã thiết lập các chiến lược tiếp thị ở các nước giàu, họ “ vẫn còn đang chiến đấu trong một cuộc chiến khó khăn” , theo Vaughn, đồng thời cũng dự đoán một hành trình “ chậm chạp và gian khổ” đến các thị trường phương Tây còn nằm ở phía trước.

Nói một cách công bằng, các thị trường đã phát triển là khó nhằn đối với bất kỳ công ty Trung Quốc nào, theo Siu Fung Chan, một đối tác tại Thượng Hải phụ trách mảng công nghệ và thiết bị công nghiệp của Monitor. Ông lưu ý, ngay cả các công ty Trung Quốc có vẻ lớn mạnh ở các thị trường phát triển cũng không phải là những ví dụ về những thành công rõ ràng; Huawei tạo tiếng vang ở châu Âu nhưng vẫn có phần lớn doanh thu có được từ các thị trường mới nổi, và Levono, mua lại mảng máy tính cá nhân (PC) của HP năm 2005, cũng dứt khoát tập trung hầu hết các nỗ lực mở rộng thị trường vào các nước như Brazil, Nga, Ấn Độ.

Một phần của vấn đề là, như Baidu phát hiện ra ở Nhật Bản, các ngành công nghiệp tại các thị trường trưởng thành thường bị chi phối bởi các đối thủ quyền lực. Hơn nữa, môi trường cạnh tranh và qui định ở các nước phát triển thường rất khác biệt với những gì các công ty Trung Quốc quen dùng ở nhà. Vô số các hình thức khác nhau của chủ nghĩa bảo hộ cũng đóng vai trò ở đây, chẳng hạn như Ủy ban về đầu tư nước ngoài tại Mỹ (CIFIUS), một ban sẽ soi xét các đầu tư của Trung Quốc và thường xuyên chặn các giao dịch.

Sự bất tương hợp này đứng sau sự đổ vỡ giao dịch lớn nhất của Trung Quốc ra bên ngoài, trong vụ mua lại Siemens Mobile vào năm 2005 của BenQ, một hãng sản xuất thiết bị di động Đài Loan. Tại thời điểm đó, BenQ là một trong những nhà sản xuất thiết bị di dộng cấp thấp lớn nhất thê giới, cung cấp điện thoại giá rẻ cho các hãng như Nokoa và Motorola. Nhưng tham vọng của nó là chuyển lên thị trường cao với các thiết bị di động có thương hiệu và lợi nhuận cao, và khi Siemens muốn bán mảng di động, BenQ đã chộp lấy ngay.

Nhưng công ty muộn màng phát hiện ra rằng các quy định về thị trường lao động châu Âu hạn chế kế hoạch của nó khi sa thải lực lượng lao động Đức, đóng cửa các nhà máy ở châu Âu và chuyển các dây chuyền sản xuất sang Đài Loan. Sauk hi lung túng trong khoảng hơn một năm, bộ phận được mua lại đã tuyên bố phá sản vào năm 2006. Một số nhà phân tích cho rằng BenQ đã mất trắng gần 1.1 tỷ USD tiền đầu tư, và không bao giờ hoàn toàn khôi phục lại được từ thất bại này.

Đưa về quê nhà

Có nhiều trong số những phiên bản mở rộng thành công nhất của Trung Quốc ra các thị trường trưởng thành lại không liên quan tới việc bán bất kỳ thứ gì ở đó, theo Andre Losesekrug-Pietri, người sáng lập và là CEO của A Capital, một quỹ giúp các công ty Trung Quốc đầu tư ra nước ngoài. “ Có rất nhiều các công ty Trung Quốc thực sự thức tỉnh trước một thực thế là họ có mức chi phí lao động tăng cao nhưng lại không có thương hiệu hay công nghệ”, ông nói. “ Do vậy, khi anh nhìn vào các công ty này, họ vẫn tăng trưởng rất nhanh, nhưng lợi nhuận trở nên ngày càng mỏng hơn”.

Để đáp lại điều này, rất nhiều công ty tìm cách mua công nghệ và nguồn nhân lực nước ngoài để thúc đẩy cạnh tranh ở quê nhà.

Để minh họa cho luận điểm này, Chan của Monitor lấy ví dụ thỏa thuận được công bố vào tháng 8 trong đó Wanxiang Group, một trong những nhà sản xuất thiết bị ô tô lớn nhất Trung Quốc, đồng ya trả 465 triệu USD để mua A123 Systems, một nhà sản xuất pin của Mỹ. A123 được thành lập năm 2001 để phát triển công nghệ pin lithium-ion cao cấp sử dụng trong xe điện và xe hybrid ở Mỹ. Khi thị trường xe điện không thể cất cánh nhanh chóng như hãng này dự tính, giá cổ phiếu của A123 sụp đổ.

Đối với Wanxiang, việc mua lại cung cấp một cơ hội để mua lại công nghệ pin điện thế hệ tiếp theo, cơ sở sản xuất cũng như các tài năng của công ty (Bản ghi nhớ của Wangxiang với A123 bao gồm rất nhiều các điều khoản tưởng thưởng để giữ các trụ cột trí tuệ ở lại). Việc mua lại cũng củng cố vị thế của Wanxiang ở thị trường phụ tùng ô tô Trung Quốc, vì A123 là nhà cung cấp cho một trong số những nhà sản xuất ô tô lớn nhất Trung Quốc, tập đoàn công nghệ ô tô Thượng Hải ( Shanghai Automotive Industry Corporation – SAIC)

Đối với các công ty Trung Quốc đang tìm kiếm để mua lại công nghệ thực hành ( know- how) chứ không phải tài sản hay bằng sáng chế, vốn chủ sở hữu thiểu số là con đường được lựa chọn nhiều hơn. Bằng cách tham gia cổ phần thiểu số trong các hãng phương Tây giàu kinh nghiệm, các công ty Trung Quốc có thể có các thỏa thuận để trao đổi nhân viên, khách hàng và có những lời khuyên để cải thiện hoạt động tại quê nhà Trung Quốc.

Cổ phần vốn chủ sở hữu thiểu số tạo thành một con số khổng lồ, chiếm 70% lượng đầu tư của Trung Quốc vào châu Âu trong quý 2 năm 2012, theo số liệu từ quỹ đầu tư A Capital. Chúng đặc biệt hữu ích trong lĩnh vực tài nguyên thiên nhiên vì chúng tránh được các phản ứng chính trị có thể đi kèm nếu mua lại toàn bộ, theo Thilo Hanemann, giám đốc nghiên cứu tại Rhodium Group.

Ví dụ, việc công ty dầu khí quốc gia Trung Quốc (CNOOC) trả giá 18.5 tỷ USD cho hãng dầu khí Unocal của Mỹ vào năm 2005 đã bị chặn lại bởi phe đối lập trong Quốc hội Mỹ. Sauk hi rút hồ sơ dự thầu, CNOOC lại tập trung vào các kỹ thuật khai thác dầu và khí phi truyền thống ( “unconventional”)của các công ty Bắc Mỹ để dùng vào việc khai thác dầu đá phiến ở Trung Quốc. Công ty này cũng tái xâm nhập thị trường Mỹ vào năm 2010 khi nó mua cổ phần thiểu số trị giá 2.2 tỷ USD của Chesapeake Energy. Kể từ đó, nó đã tăng thêm cổ phần và mua thêm các cổ phần của MEG Energy, Statoil của Na Uy ( công ty này có sở hữu một số tài sản tài nguyên ở Mỹ) và các công ty khác nữa. “ Trong nhiều trường hợp, cách làm này tốt hơn là sở hữu toàn bộ” , theo Hanemann.

Một ý tưởng hay

Tuy nhiên, đối với tất cả những lý do thông minh lẫn phản trực giác mà các công ty Trung Quốc lựa chọn khi đi ra toàn cầu, một số ít là không mong đợi như trường hợp của Bright Food. Sau cuộc họp với các nhà đầu tư vào năm ngoái, công ty này đã công bố vào tháng 5, 2012 rằng nó sẽ mua cổ phần chi phối của Weetabix, một thương hiệu ngũ cốc mang tính biểu tượng của Anh, trong một hợp đồng định giá công ty này (Weetabix) ở mức gần 2 tỷ USD.

Ngũ cốc ăn sáng là một thị trường phát triển nhanh chóng ở Trung Quốc, đặc biệt là với loại muesli (trong đó Weetabix sở hữu thương hiệu có giá trị Alpen). Bên cạnh các cơ hội phân phối ở Trung Quốc, Weetabix có thể cho Bright Food vay mượn một số dấu ấn thương hiệu. Nhưng ngũ cốc ( và bất kỳ dạng thực phẩm nào) có xu hướng độc đáo theo từng vùng, và sẽ là vấn đề hóc búa để cấy ghép những gì Weetabix có thể mang lại vào thị trường Trung Quốc, theo các nhà phân tích. Trong khi đây vẫn là những ngày đầu, cả Bright Food lẫn Weetabix vẫn chưa công bố kế hoạch thay đổi đáng kể nào cho hệ thống phân phối sản phẩm cũng như các dòng sản phẩm.

French của Access Asia nói rằng ông đã nói chuyện với các giám đốc điều hành tại Weetabix, những người cho biết Bright Food chọn cách không nhúng tay vào điều hành công ty. Thay vào đó, việc mua lại có thể có mục đích trần tục hơn nhiều. “ Logic (của việc mua lại) là anh có quá nhiều tiền với tỷ giá hoán đổi ở mức cao, thì anh cần làm điều gì đó với số tiền ấy”, theo French. Với giá tài sản ở Mỹ và châu Âu ở mức thấp kỷ lục, Bright Food thấy rằng đó là thời điểm tốt để mua lại các thương hiệu thực phẩm phương Tây. Nếu nền kinh tế nước Anh cải thiện, thì việc mua lại cũng chưa chứng tỏ rằng đó là một vụ mua lại thông minh, đặc biệt là khi xem xét các lựa chọn thay thế khác. “Anh có thể làm gì khác với số tiền đó? Có thể mua lại một chuỗi các khách sạn ở Hải Nam hay một thứ gì đó”,French suy tưởng

Việc một trong số những giao dịch lớn nhất ra bên ngoài của Trung Quốc năm nay có thể đơn giản chỉ là một đầu tư theo danh mục (portolio investment) sẽ làm thất vọng giới báo chí Anh, những người lẩm bẩm mơ hồ về một công ty nhà nước của Trung Quốc ăn cắp thương hiệu ngũ cốc giá trị của họ. Nhưng các công ty Trung Quốc đã từ lâu bất chấp các giả định đơn giản, và không nghi ngờ gì sẽ tiếp tục làm vậy khi họ toàn cầu hóa và đạt được thành công ở cấp độ quốc tế. Nói cho cùng thì, theo French, họ không bao giờ thực sự có kế hoạch bán sữa Quang Minh ( Guangming Milk) ở Manchester.

Lợi cả hai đàng: Khi mở rộng ra quốc tế là một chiến dịch tiếp thị tốn kém.

Trên bề mặt, Bosideng chỉ là một trong số các công ty khác của Trung Quốc đi ra thế giới. Vào tháng 7, công ty may mặc này ra mắt cửa hàng đầu tiên ở nước ngoài ngay tại trung tâm London, ở khu mua sắm hào nhoáng trên phố Oxford cung cấp các bộ trang phục đắt tiền, phiên bản giới hạn dành cho đàn ông. Tuy nhiên, đào sâu hơn, có thể thấy Bosideng là bất thường. Nó được coi trọng ở Trung Quốc không phải bởi các bộ complete đắt tiền dành cho nam giới mà bởi dòng áo jacket tầm trung và thấp. Kỳ quặc hơn, phần lớn các quảng cáo tại cửa hàng tại London của nó là bằng tiếng Hoa – gần như không để lôi kéo các khách hàng Anh. Vậy điều gì xảy ra ở đây?

Đó tất cả là về xây dựng thương hiêu, theo Paul French, người sáng lập công ty nghiên cứu thị trường Access Asia. Bosideng đang toàn cầu hóa và cửa hàng ở London của nó nhắm vào khách hàng Trung Quốc. Công ty này hy vọng rằng lớp người tiêu dùng mới, giàu có của Trung Quốc sẽ nhìn thấy cửa hàng cấp cao của mình khi họ tham quan thành phố, để lại cho họ ấn tượng rằng công ty đang trở thành một thương hiệu toàn cầu và khuyến khích họ mua nhiều sản phẩm Bosideng hơn ở quê nhà. Đó là một nước cờ mạo hiểm, và French nghi ngờ rằng nó sẽ thành công, đặc biệt là với các chi phí cao để duy trì. “ Sẽ không có nhiều người theo chân Bosideng khi họ tìm hiểu mức giá cho thuê ở trung tâm London”, ông nói.

Nhiều công ty khác của Trung Quốc đã theo đuổi các chiến dịch tiếp thị nước ngoài để thu hút sự chú ý của người dân Trung Quốc. Yili, một công ty nhật ký, mua quảng cáo trên 400 xe buýt hai tầng màu đỏ ở London trong thời gian thế vận hội, phần lớn quảng cáo viết bằng tiếng Trung Quốc. Nhà bán lẻ đồ thể thao Li Ning ra mắt một cửa hàng ở Portland, Oregon vào năm 2010 nhưng đóng cửa năm nay khi đối mặt với kinh doanh khó khăn hơn ở nước nhà. Các công ty Trung Quốc luôn mong muốn đạt được “ con dấu công nhận” từ các biểu tượng và nhãn hiệu phương Tây bởi vị nó làm tăng vị thế nhãn mác Trung Quốc của họ trong mắt người tiêu dùng, theo Jessica Vaughn, chiến lược gia xu hướng tại hãng tiếp thị JWT. Bà lưu ý rằng Li Ning và đối thủ của nó, Anta, gần đây đã ký thỏa thuận với các tài năng thể thao nước ngoài, trong đó có cầu thủ bóng rổ Mỹ Kevin Garnett.

Trong lúc đó, Meters/Bonwe, một công ty may mặc tầm trung của Trung Quốc, mua không gian quảng cáo sản phẩm trong phim Transformers, và đã hợp tác với trò chơi trực tuyến World of Warcraft. Các báo cáo cho thấy cách tiếp cận đặt chỗ sản phẩm đạt được một số thành công, cũng theo Vaughn. Điều tương tự thì chưa khẳng định được với Bosideng trong trò chơi ở London, bất kể sự can đảm của công ty.

Christopher Beddor – Wall Street Journal – 22 Mar 2013

Người dịch: Kevin Bùi
Posted by Việt Anh
http://www.thanhnientudo.com
Hãy bỏ ra 2 giây Like Page ! Bạn sẽ nhận được thông tin thường xuyên !
Trang cộng đồng chia sẻ các thông tin bổ ích cho mọi nhà .
Fanpage cập nhật tin tức :
https://www.facebook.com/thanhnientudo.vn